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德魯克認(rèn)為,所有管理的成功在根本上都是人的成功,所有管理的失敗都是人的失敗。組織的目的在于讓平凡的人做不平凡的事,首要原則是“必須設(shè)法讓個(gè)人所有的長(zhǎng)處、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力,都能對(duì)群體的績(jī)效和優(yōu)勢(shì)有所貢獻(xiàn)”。
管理者的最大任務(wù)不是對(duì)人的控制,而是最大限度地激勵(lì)人,發(fā)揮人的能力,使員工有成就,挖掘員工內(nèi)在的力量和智慧,激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和參與感,喚起他們的工作欲望。
1.全面地認(rèn)識(shí)人
德魯克曾經(jīng)說,從他寫第一本書開始,他就無不強(qiáng)調(diào)人的多變、多元和獨(dú)特性。主張組織的管理者必須認(rèn)識(shí)到,“你雇用的不是一個(gè)人的手,而是整個(gè)人”,必須全面地認(rèn)識(shí)人,認(rèn)識(shí)人的長(zhǎng)處和短處,認(rèn)識(shí)人的能力與心理特征,包括人的情感等因素。
對(duì)人的管理難就難在很難識(shí)別人,人是復(fù)雜的,獨(dú)特的,又是動(dòng)態(tài)變化的。因此要全面地認(rèn)識(shí)人,不僅要看他外部表現(xiàn),還要洞察他內(nèi)部的心理世界,不僅要看一時(shí)一事的表現(xiàn),還要放在長(zhǎng)期的歷程中加以考察。
2.賽馬不相馬
德魯克認(rèn)為,人是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的,隨著環(huán)境會(huì)發(fā)生變化,要全面地認(rèn)識(shí)人,應(yīng)破除靜態(tài)不變地看待人的傳統(tǒng)觀點(diǎn),把人放在管理的實(shí)踐中去認(rèn)識(shí)。海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏對(duì)此提出了,管理者不當(dāng)伯樂,賽馬不相馬,用人要疑,即加強(qiáng)監(jiān)督等用人新思路。
伯樂難當(dāng),要全面地認(rèn)識(shí)人實(shí)在不易。古人曰“用人不疑,疑人不用”,韓愈曰:“世有伯樂,然后有千里馬”。作為用人的理念在中國(guó)流行上千年,至到今天還有很大的認(rèn)同度,海爾的總裁張瑞敏改換思路,在認(rèn)識(shí)人的問題上,認(rèn)為所謂用人不疑,疑人不用是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng),容易導(dǎo)致管理者放縱自己,排斥監(jiān)督,他主張人人是人才,賽馬不相馬。
用賽馬來解決識(shí)別人難的問題。即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境,盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。張瑞敏提出的“賽馬不相馬”的識(shí)人用人理念,注重的是在實(shí)際工作中的能力及表現(xiàn),及工作的效果,人人都可以有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),張瑞敏說:“給你比賽的場(chǎng)地,幫你明確比賽的目標(biāo),比賽的規(guī)則公開化,誰能跑在前面,就看你自己的了。”
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才,而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制,并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài),把相馬變?yōu)橘愸R,充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì),并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督,壓力與動(dòng)力并存,方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度,空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來,任何員工都可以參加應(yīng)聘。
3.用長(zhǎng)容短
德魯克在用人方面充分考慮到了人的特性,認(rèn)為所謂的全人、成熟個(gè)性的人都是不存在的,都忽視了人最特殊的天賦,即人的有限性,人都有優(yōu)點(diǎn),也有弱點(diǎn),一個(gè)人竭盡所能于一種活動(dòng),于一個(gè)專門領(lǐng)域、于一項(xiàng)成就的能力,則容易達(dá)到卓越。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍且寕€(gè)人的才智和健康體魄以及工作熱情得到盡可能的發(fā)揮,從而使組織的整體效益成倍增長(zhǎng)。管理者可以不知道組織成員的弱點(diǎn),但不能不知道成員的優(yōu)點(diǎn),以及在什么崗位可以發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)長(zhǎng)。一句話,優(yōu)秀的管理者,在用人上要懂得用長(zhǎng)容短。
其實(shí),德魯克非常清楚,什么叫人才的長(zhǎng)處,什么叫人才的短處。本來沒有絕對(duì)普遍適用的標(biāo)準(zhǔn),人的長(zhǎng)處與短處要依環(huán)境、條件、崗位和目標(biāo)而定,并不是單獨(dú)存在的,長(zhǎng)處與短處存在于相互的關(guān)系中,依據(jù)外部的需求與主體的內(nèi)在屬性的滿足程度。
中國(guó)首富村華西村的吳仁寶曾經(jīng)說過,人沒有廢物,只有放錯(cuò)地方的財(cái)富。急性子有急性子的用法,慢性子有慢性子的用法,舉重若輕者有舉重若輕者的用法,舉輕若重者有舉輕若重者的用法,這取決于管理者是否用人得法,是否能夠用人所長(zhǎng),而不是關(guān)注如何克服人的短處。
任何一個(gè)組織,最成功的就是如何發(fā)揮人才的長(zhǎng)處,管理學(xué)大師、美國(guó)通用電氣公司原董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇就說過:“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才;他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水。”美國(guó)鋼鐵之父卡內(nèi)基的墓志銘:“這里安息著一個(gè)懂得如何使在他身邊工作的人比他本人取得更大的成效的人”。
任何一個(gè)組織,最失敗的就是浪費(fèi)人才,而之所浪費(fèi)人才,不在于管理者沒能發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)長(zhǎng),而在于無法容忍人才的缺點(diǎn)。毛澤東經(jīng)常告訴各級(jí)干部說:“水至清則無魚,人至察則無徒。”缺乏胸懷,對(duì)人才苛察,則會(huì)導(dǎo)致無才可用,最終造成事業(yè)的衰敗。
三國(guó)時(shí)期蜀相諸葛亮用人就很苛刻,結(jié)果造成“蜀國(guó)無大將,廖化做先鋒”這樣一種人才匱乏的局面。諸葛亮在《知人》中,提出了七條用人之道:
一:問之以是非而觀其志。即考察一個(gè)人的辨別是非能力和志向。
二:窮之以辭辯而觀其變。即提出尖銳的問題詰難他,看他的觀點(diǎn)能否隨機(jī)應(yīng)變。
三:咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)。即詢問他的計(jì)謀、策略,看他的見識(shí)如何。
四:告知以禍難而觀其勇。即告訴他艱難、禍亂,看他的克服勇氣。
五:醉之以酒而觀其性。即以美酒試他的品行。
六:臨之以利而觀其廉。即以金錢之利看他是否廉潔。
七:期之以事而觀其信。即托付他辦事看他的信用如何。
諸葛亮拿這七條標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格選拔人才,且不敢大膽放手讓人才在實(shí)踐中成長(zhǎng),事無巨細(xì),都要親自過問,從任免一個(gè)縣官,到軍中打二十板子以上的懲罰要親自決斷,無怪乎他的老對(duì)手司馬懿聽說后,很高興地?cái)喽?,諸葛亮命不久矣,蜀軍將不足為慮。
諸葛亮一生聰明,卻在用人問題上失誤連連,對(duì)蜀國(guó)造成嚴(yán)重的后果,原因就在于諸葛亮的用人之道在于太苛察人才,不能容忍人才的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤,總想找完人,結(jié)果無人可用。
卓有成效是管理職業(yè)的使命,是管理者之魂,是管理者之本。
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