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吉祥物

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@「我們」商會(huì)·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

   阿里巴巴從不認(rèn)為自己是一間科技公司，他們一直認(rèn)為自己是一家服務(wù)型的企業(yè)。在阿里巴巴的實(shí)時(shí)成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然。在電商交易平臺(tái)之下，阿里巴巴還搭建了電子商務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)。基于這三個(gè)平臺(tái)所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對(duì)大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

   阿里巴巴集團(tuán)績(jī)效考核負(fù)責(zé)人賈老師分享了阿里巴巴如何對(duì)30000名員工進(jìn)行績(jī)效考核的方法論。他的思路是：績(jī)效管理很簡(jiǎn)單，就是日常管理。

阿里是怎么做新人培訓(xùn)的？

   新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

   上崗后，新員工還將接受3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個(gè)月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。

   阿里的人才觀念堅(jiān)信，很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

   阿里打造文化的五大工具

   阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運(yùn)用五大工具。

   第一，文化道具。阿里巴巴會(huì)借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問題。

   阿里巴巴內(nèi)部的倒立文化

   第二，傳承布道。阿里認(rèn)為，價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對(duì)老員工的管理，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個(gè)工牌只針對(duì)工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽(yù)和尊敬，同時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化。

   第三，制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

   第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會(huì)親自來主持婚禮。事實(shí)上，5月10日對(duì)阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會(huì)，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場(chǎng)演出。

   2009年阿里巴巴員工大會(huì)

   第五，故事傳播。阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會(huì)聽到幾個(gè)故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會(huì)將自己?jiǎn)T工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵(lì)。

   鼓勵(lì)輪崗

   在阿里巴巴的管理體系中，對(duì)人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

   每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績(jī)效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對(duì)下屬的關(guān)注提高60%。

   阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評(píng)價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對(duì)公平的評(píng)價(jià)。阿里巴巴員工的盤點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的，主管可以每天對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會(huì)獲得一次評(píng)價(jià)。

   每年，阿里巴巴都會(huì)有20%的人被評(píng)為優(yōu)秀員工，這個(gè)比例是有嚴(yán)格講究的。賈老師坦言，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會(huì)影響著60%的人跟隨過來。

   同時(shí)，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個(gè)差距激勵(lì)著60%的員工向前沖，整個(gè)人才體系形成一個(gè)逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個(gè)差距也激勵(lì)著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。

   相反地，在賈老師看來，一個(gè)企業(yè)一旦有15%的員工是負(fù)能量，那么這個(gè)企業(yè)就會(huì)非常危險(xiǎn)。負(fù)能量員工的比例一定要控制在10%以內(nèi)，適時(shí)地干掉5%最負(fù)能量的員工。

   在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個(gè)角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。員工的價(jià)值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。

   阿里巴巴將員工的能力評(píng)價(jià)分為三層，包括價(jià)值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價(jià)值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。

   相信員工

   每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。在阿里巴巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

  “企業(yè)文化是習(xí)慣，企業(yè)文化最終是落實(shí)在行為當(dāng)中的”，賈老師認(rèn)為，“在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。

   正如馬云推崇的太極運(yùn)動(dòng)，講究的是陰陽調(diào)和。

   或許在大多數(shù)人的觀念里面，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。

   在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對(duì)員工遲到并不敏感，包括簡(jiǎn)短的審核流程，背后就是對(duì)員工的信任。

   更具體的做法是，阿里巴巴對(duì)加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi)晚餐并不需要上級(jí)的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃，當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人說你”。另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。”