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吉祥物

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@「我們」商會·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

   華為，在中國可謂家喻戶曉。華為公司1987年注冊成立，二三十年時(shí)間，迅速成長為具有國際影響力的知名公司。2017年，美國《財(cái)富》雜志發(fā)布的世界500強(qiáng)名單中，華為以785.108億美元營業(yè)收入進(jìn)入世界前百強(qiáng)，排名第83位。

   大家對華為的認(rèn)知更多停留在“狼性精神”方面，其實(shí)，這只是華為管理精神的一支細(xì)流。華為留給企業(yè)管理領(lǐng)域的核心財(cái)富有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機(jī)制。

   華為是如何從小公司成長為巨無霸的，聽聽華為老板任正非怎么說。

一

企業(yè)生存發(fā)展靠的不是人、不是技術(shù)、不是資金，而是管理進(jìn)步

   1，企業(yè)之間的競爭，說穿了是管理競爭。如果對方持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡。

   2，資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)。

   3，某些公司基礎(chǔ)很好，市場前景也不錯，從某些意義上說并不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

   4，華為保持這么大一批高學(xué)歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進(jìn)的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

   5，華為公司打翻身仗就是要靠管理。管理太低下，人員浪費(fèi)太大，重復(fù)勞動太多，這都是嚴(yán)峻的問題。這些問題都需要靠管理去解決。解決的好，效益翻一番是有希望的。

   6，大規(guī)模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的。規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。規(guī)?；院鬀]有良好的管理，并不必然出現(xiàn)低成本。

   7，只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。

二

管理變革雖然帶來陣痛，但勢在必行

   1，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)步，帶來了技術(shù)的透明，縮短了企業(yè)間的差距。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。

   2，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

   3，我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動中下層承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策。

   4，把不能承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導(dǎo)向。

   5，無論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的。

三

企業(yè)想要健康發(fā)展，必須擺脫三個（技術(shù)、資金和人才）依賴

   1，企業(yè)戰(zhàn)勝對手的關(guān)鍵因素不是技術(shù)、資金、人才，而是管理和服務(wù)。

   2，管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務(wù)就是加強(qiáng)整個隊(duì)伍的服務(wù)意識建設(shè)。

   3，當(dāng)企業(yè)依賴于資金、技術(shù)和人才時(shí)，管理思想是受束縛的，價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系就會出現(xiàn)扭曲。只有擺脫三個依賴，才能科學(xué)決策。

   4，華為起草基本法，就是要建構(gòu)一個平臺，構(gòu)筑一個框架，使資金、技術(shù)、人才發(fā)揮出最大的潛能。

   5，只有將核心價(jià)值觀注入企業(yè)的組織流，經(jīng)過不斷自我優(yōu)化，即使現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，這個組織流也不會終結(jié)，仍將如長江長流不息。新的企業(yè)繼承人，勢將順應(yīng)、繼承和管理這個組織流，使之永遠(yuǎn)長流下去。

四

企業(yè)的生命完全系于企業(yè)家的生命，是非常危險(xiǎn)的

   1，當(dāng)一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時(shí)，那是很危險(xiǎn)的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。

   2，華為公司通過貫徹集體委員會制度后，在管理上進(jìn)一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運(yùn)行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。

   3，一個企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。我是銀行，絕不給他貸款。

   4，我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。客戶是永遠(yuǎn)存在的，企業(yè)的魂就是永遠(yuǎn)存在的。

五

管理的最高境界是“無為而治”

   1，管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進(jìn)了？這就是管理者的最高境界。

   2，為什么成功的外國公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因?yàn)槲覀冞€未達(dá)到“無為而無不為”的境界。

   3，“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進(jìn)，為什么？這是一種文化氛圍在推動前進(jìn)。

   4，我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定。

   5，整天游手好閑的老板才是好老板。老板是管長江堤壩的，長江不發(fā)洪水就沒老板的事。即使發(fā)了大洪水，早有預(yù)防洪水的方案，也沒有老板的事。

六

團(tuán)隊(duì)好比軍隊(duì)，如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍

   1，我們的員工文化層次很高，很聰明。如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。

   2，不規(guī)范管理將導(dǎo)致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競爭潛力，最后就破產(chǎn)了。

   3，如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍。

   4，有管理進(jìn)步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，企業(yè)難免死亡。

   5，華為人均效益和國外先進(jìn)公司比較至少要低2/3以上，我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是由管理無效造成的。

   6，規(guī)范化管理能夠大幅度提高潛在效率。各級部門都要格外重視管理的進(jìn)步，短期內(nèi)效益有可能會降下來，但從長遠(yuǎn)看會提高。

七

提高人員效益是企業(yè)管理的重要目標(biāo)

   1，公司必須在工資增長的同時(shí)，效益更快增長，而不是工資增長速度超過了效益增長速度。個人收入增長率不超過公司勞動生產(chǎn)率的增長率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。

   2，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長帶來更大效益。

   3，不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長。

   4，成為一個以客戶需求為導(dǎo)向的商業(yè)目標(biāo)明確、流程化的組織，保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價(jià)，整個環(huán)節(jié)是完整的，這才是一個好公司。

八

不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷

   1，我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。

   2，企業(yè)經(jīng)營要有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

   3，企業(yè)最主要的是流程、制度和結(jié)構(gòu)的改革，這個是最重要的。流程改革以后，重復(fù)勞動才會減少，效率才會提升。

   4，公司要做到“戰(zhàn)略聚焦、簡化管理”。這樣才能提升運(yùn)營效率，減少人數(shù)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。