旅游企業(yè)現(xiàn)舉步維艱。一方面，文化和旅游部還未下令恢復(fù)旅游活動(dòng)，短期內(nèi)旅游企業(yè)難以走出低收入甚至零收入的困局；另一方面，客戶大量退訂、人員成本空轉(zhuǎn)、員工士氣不振等問(wèn)題，也給管理者們帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。如此困境之下，現(xiàn)金流就是企業(yè)最重要的生命線。

   面對(duì)疫情帶來(lái)的諸多挑戰(zhàn)，“冬眠”式的消極等待并不能幫助企業(yè)走出寒冬。唯有前期積蓄力量，為市場(chǎng)恢復(fù)期的激烈競(jìng)爭(zhēng)策戰(zhàn)術(shù)、謀布局，才能在“寂靜之春”結(jié)束后迅速啟動(dòng)資源、搶占先機(jī)。

   麥肯錫結(jié)合自身在旅游行業(yè)的豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)，以及過(guò)去幾周的重點(diǎn)調(diào)查研究，總結(jié)出針對(duì)旅游企業(yè)的八大戰(zhàn)“疫”舉措。這些舉措詳細(xì)闡明了克服短期現(xiàn)金流危機(jī)的方法，以及企業(yè)應(yīng)在恢復(fù)期中如何謀篇布局，希望能為廣大旅游企業(yè)提供一些參考，并與全行業(yè)共勉。

客戶：換位思考，展現(xiàn)企業(yè)風(fēng)骨

   新冠疫情打亂了數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者的出行計(jì)劃，令旅游行業(yè)措手不及。近期，政府推出火車(chē)、飛機(jī)和酒店免費(fèi)退票政策，各大企業(yè)紛紛響應(yīng)，有些還主動(dòng)將其他旅游產(chǎn)品納入退票范圍，加班加點(diǎn)完成退費(fèi)任務(wù)，馬蜂窩甚至將退訂完成率設(shè)置為最高KPI指標(biāo)。

   除了提供高效體貼的退款服務(wù)外，旅游企業(yè)還可更進(jìn)一步，利用加碼的貼心服務(wù)提升客戶忠誠(chéng)度：

   1) 急人所急，主動(dòng)解決痛點(diǎn)。時(shí)值特殊時(shí)期，旅游企業(yè)可以換位思考，主動(dòng)識(shí)別旅客亟待解決的問(wèn)題，判斷除了退票和改簽外，他們是否在衛(wèi)生安全、住宿和出行工具的選擇等方面存在未滿足的需求。有余力的企業(yè)大可在官方規(guī)定的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，即便短期可能蒙受損失，但長(zhǎng)期來(lái)看，這種對(duì)消費(fèi)者的善意之舉定能有所收獲。例如，錦江酒店就在春節(jié)期間主動(dòng)接納被困外地的湖北同胞入住，一舉贏得社會(huì)聲譽(yù)和客戶口碑的雙豐收。

   2) 敢為人先，勇于雪中送炭。一位經(jīng)歷過(guò)SARS疫情的旅游業(yè)高管表示：“客戶會(huì)記住特殊時(shí)期的善意之舉?！逼髽I(yè)可以主動(dòng)出擊，趕在行業(yè)之前針對(duì)最核心的客群釋放優(yōu)待政策，以最小化他們?cè)谝咔槠陂g遭受的損失。例如，國(guó)航就于2月4日宣布貴賓會(huì)員將享受自動(dòng)保級(jí)政策。此乃國(guó)內(nèi)航空業(yè)的首例，也帶動(dòng)了其他航司的紛紛效仿；洲際酒店集團(tuán)（IHG）于2月18日率先宣布延長(zhǎng)酒店會(huì)員會(huì)籍12個(gè)月，成為國(guó)內(nèi)酒店業(yè)的首例。

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流動(dòng)性：調(diào)動(dòng)資源，打通多元途徑

   在凍結(jié)或削減營(yíng)銷費(fèi)用和資本性支出后，企業(yè)通常會(huì)調(diào)動(dòng)一切可用資源為現(xiàn)金流解壓。一是與供應(yīng)商和服務(wù)方等商業(yè)伙伴溝通，協(xié)商延長(zhǎng)付款期限或減少應(yīng)付賬款，如物業(yè)租金、經(jīng)營(yíng)性租賃款、供應(yīng)商支付款等。二是與銀行接洽，協(xié)商調(diào)整已有貸款契約（如新增貸款額度、延期償還本金），或申請(qǐng)信用貸款及抵押固定資產(chǎn)貸款等；抑或是向大企業(yè)借貸、向員工發(fā)起內(nèi)部舉債，甚至在極端情況下讓渡部分股權(quán)。

   在此過(guò)程中，企業(yè)自身的融資行動(dòng)速度及長(zhǎng)期戰(zhàn)略考量是決定成敗的關(guān)鍵之舉：

   1) 兵貴神速，搶占信貸額度。制造業(yè)和重工業(yè)等基礎(chǔ)性行業(yè)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)，相比之下，隸屬服務(wù)業(yè)的旅游行業(yè)并沒(méi)有享受到太多的融資政策優(yōu)惠。因此，面對(duì)金融機(jī)構(gòu)較為有限的融資供給和風(fēng)險(xiǎn)胃納，業(yè)內(nèi)企業(yè)更需快人一步，這樣才能“先到先得”，占據(jù)稀缺的信貸額度，并與金融機(jī)構(gòu)建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

   2) 同舟共濟(jì)，識(shí)別長(zhǎng)期伙伴。與供應(yīng)鏈各方共戰(zhàn)疫情的危機(jī)中，企業(yè)亦可戰(zhàn)略性地關(guān)注那些伸出援手、“濟(jì)困解危”的伙伴，作為建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系的參考。與此同時(shí)，有余力的旅游企業(yè)也可主動(dòng)向合作伙伴給予幫助，鞏固關(guān)系。攜程近期便發(fā)起了“同袍”計(jì)劃，推出了10億元供應(yīng)商合作伙伴支持基金、免除近8000家全國(guó)旅游門(mén)店3個(gè)月管理費(fèi)、酒店?duì)I銷費(fèi)用減免等10項(xiàng)同業(yè)支持舉措。荷蘭飛機(jī)租賃公司AerCap的CEO則表示，“有些航司已經(jīng)跟我們合作了40多年，我們會(huì)通過(guò)延遲租金等方式來(lái)為他們提供幫助”。

成本：周全考慮，謹(jǐn)慎調(diào)整人工

   人員成本是大部分旅游企業(yè)占比最高的成本項(xiàng)目，在業(yè)務(wù)停滯期，降低人員成本往往是最快、最直接的降本抓手。不過(guò)，即便身處危機(jī)，企業(yè)也不應(yīng)忘記自身的社會(huì)責(zé)任，公平對(duì)待員工。此外，危機(jī)過(guò)后，企業(yè)還需倚仗員工才能有效抓住市場(chǎng)反彈的機(jī)遇。因此，裁員應(yīng)是企業(yè)削減人力成本的最后選項(xiàng)，并且在推出全員無(wú)薪休假或減薪前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)先行削減高管福利和差旅標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目，避免大傷士氣。

   除這些較為常見(jiàn)的操作外，部分企業(yè)還在一些細(xì)節(jié)的處理上更上一層樓：

   1) 決策果斷，敏捷執(zhí)行調(diào)整。管理層應(yīng)迅速進(jìn)行全年預(yù)算調(diào)整，預(yù)估各財(cái)務(wù)抓手落實(shí)后的缺口，并制定人員成本的短期調(diào)整方案。在執(zhí)行上述舉措時(shí)應(yīng)采取敏捷工作方式，高效溝通，充分動(dòng)員。例如，某航空公司高管在回顧“非典”疫情時(shí)曾表示，“復(fù)盤(pán)當(dāng)時(shí)的應(yīng)對(duì)，我們應(yīng)該更及時(shí)地啟動(dòng)無(wú)薪休假計(jì)劃，以避免出現(xiàn)市場(chǎng)恢復(fù)時(shí)員工仍休假未歸的情況?！?br />
   2) 身先士卒，保留核心能力。企業(yè)在規(guī)劃時(shí)應(yīng)遵循“自上而下”的原則：管理層應(yīng)作出表率，承受更高比例的降薪和無(wú)薪休假，盡量保障基層員工的生活并減少人員流失。即便不得已要“壯士斷腕”，企業(yè)也應(yīng)甄別出關(guān)鍵崗位，保留擁有稀缺技能的員工。華住集團(tuán)在本次疫情期間就將減薪集中在高管層級(jí)。某國(guó)際連鎖酒店集團(tuán)于“非典”期間采用梯級(jí)式“無(wú)薪休假”，總監(jiān)、主管和基層員工每月分別休兩星期、一星期和5天。

   3) 善意回報(bào)，形成良性反饋。作為對(duì)員工“共克時(shí)艱”的感謝，有條件的企業(yè)在走出危機(jī)后，可以考慮補(bǔ)償那些疫情期間愿意接受無(wú)薪休假的員工，以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。國(guó)泰航空曾在“非典”疫情期間鼓勵(lì)員工自愿無(wú)薪休假，省下3億港元安度危機(jī)。待財(cái)務(wù)情況好轉(zhuǎn)后，公司補(bǔ)發(fā)了所有員工的薪資損失。今年，該公司在疫情之下再次鼓勵(lì)員工無(wú)薪休假，收到較好的反響。

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創(chuàng)收：開(kāi)源活水，創(chuàng)新拓展?fàn)I收

   除了依賴傳統(tǒng)的降本和融資等手段來(lái)開(kāi)源節(jié)流，企業(yè)也應(yīng)盡量盤(pán)活閑置的生產(chǎn)或服務(wù)資源，甚至在短期內(nèi)尋找門(mén)檻較低的新賽道，增加額外的業(yè)務(wù)收益。企業(yè)可將疫情視作一次“頭腦風(fēng)暴”的試煉，通過(guò)捕捉短期內(nèi)新的市場(chǎng)機(jī)遇、對(duì)接可匹配能力的用工需求方、進(jìn)行業(yè)務(wù)“ 跨界”的嘗試，為危機(jī)下的企業(yè)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

   1) 挖掘需求，打造臨時(shí)產(chǎn)品。企業(yè)可在主業(yè)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，敏銳捕捉市場(chǎng)變局中催生的新需求，探索資源的新用法，并推出滿足消費(fèi)者急需的臨時(shí)產(chǎn)品。例如，南京世貿(mào)濱江希爾頓酒店就提供了1~2周的“隔離套餐”，其中包含了江景房、一日三餐和洗衣優(yōu)惠；訂房平臺(tái)深捷旅則在其用于提供周邊游預(yù)定和酒店預(yù)訂的小程序上，臨時(shí)上線了酒精噴霧等衛(wèi)生防護(hù)用品和日用品的售賣(mài)。

   2) 匹配技能，出借對(duì)口能力。企業(yè)應(yīng)盤(pán)點(diǎn)閑置的服務(wù)能力，積極對(duì)接技能門(mén)檻匹配、有對(duì)口需求的企業(yè)，以出租服務(wù)能力的方式來(lái)收回人力成本，甚至獲取額外的營(yíng)收。例如，攜程曾于“非典”疫情期間將閑置的呼叫中心出租給招商銀行，促進(jìn)信用卡電話銷售；旅游業(yè)招聘平臺(tái)最佳東方則聯(lián)合菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)起了旅游業(yè)共享員工計(jì)劃，旅游企業(yè)可以據(jù)此對(duì)接用工需求旺盛的商超、物流配送等行業(yè)。

   3) 巧思跨界，開(kāi)辟“副業(yè)”收入。除去盤(pán)活自身的閑置資源和服務(wù)能力外，旅游企業(yè)也需要跳出思維局限、銳意創(chuàng)新，在確?？尚行院蛥f(xié)同性的基礎(chǔ)上，“跨界”創(chuàng)收。例如，成都香格里拉、成都希爾頓等星級(jí)酒店均推出了外賣(mài)服務(wù)；同程國(guó)旅則與私域流量企業(yè)咪店合作，將數(shù)千名銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游顧問(wèn)轉(zhuǎn)移到線上，為生活品類交叉帶貨，單日銷售流水突破千萬(wàn)元。

運(yùn)力：重估需求，靈活調(diào)度布局

   面對(duì)慘淡的上座率，航空和郵輪等行業(yè)對(duì)虧損的業(yè)務(wù)線作出相應(yīng)調(diào)整，以及時(shí)止損。大多企業(yè)均已暫停了前期籌備的飛機(jī)、郵輪等資產(chǎn)的交付，甚至提前退役部分老舊型號(hào)，在“擱淺”閑置運(yùn)力前已經(jīng)嘗試了航線機(jī)型調(diào)整、提前維修保養(yǎng)等安排，甚至將部分資源投入公益（如招商局集團(tuán)在交通運(yùn)輸部的調(diào)度下調(diào)度“藍(lán)鯨”號(hào)郵輪馳援武漢，作為“水上酒店”并為醫(yī)療隊(duì)提供后勤保障服務(wù)）；同時(shí)，企業(yè)也紛紛提高運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析和決策頻率，并針對(duì)疫情發(fā)展態(tài)勢(shì)調(diào)整預(yù)測(cè)模型。

   在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可嘗試在運(yùn)力布局和數(shù)據(jù)合作兩方面更進(jìn)一步：

   1) 盤(pán)點(diǎn)供需，靈活轉(zhuǎn)移運(yùn)力。國(guó)際郵輪與航空公司可根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊需求進(jìn)行全球調(diào)度，特別是從疫情結(jié)束后可能相對(duì)復(fù)蘇較緩慢的線路調(diào)出閑置的運(yùn)力。例如考慮到國(guó)際航線的疫后恢復(fù)時(shí)間通常久于國(guó)內(nèi)，美國(guó)飛機(jī)租賃公司Air Lease Corporation正準(zhǔn)備將部分飛機(jī)從中國(guó)調(diào)往歐洲以迎接暑期高峰，補(bǔ)充因波音737 MAX禁飛而損失的運(yùn)力。

   2) 跨業(yè)聯(lián)盟，建立數(shù)據(jù)平臺(tái)。運(yùn)力的靈活調(diào)整很大程度上取決于對(duì)于未來(lái)出行客流的精確預(yù)估，但數(shù)據(jù)割裂是旅游業(yè)各垂直領(lǐng)域存在已久的痛點(diǎn)。號(hào)召力較強(qiáng)的業(yè)內(nèi)企業(yè)可在此時(shí)挑起大梁，牽頭成立行業(yè)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，在納入出行、景區(qū)、酒店等立體數(shù)據(jù)的同時(shí)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)與疫情恢復(fù)相關(guān)的各類公共衛(wèi)生指標(biāo)，既可提高調(diào)整運(yùn)力布局的準(zhǔn)確性，又能建立益于行業(yè)各方的風(fēng)向標(biāo)。

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員工: 真情關(guān)懷，凝聚使命愿景

   員工是企業(yè)的重要資產(chǎn)，也是長(zhǎng)期健康發(fā)展的基石。疫情當(dāng)前，企業(yè)更需要給予員工真切關(guān)懷，并為他們的健康與安全提供保障。旅游企業(yè)在及時(shí)追蹤人員健康狀況、推行遠(yuǎn)程辦公、提供防護(hù)物資的基礎(chǔ)上，還積極調(diào)整服務(wù)模式。比如，部分酒店已經(jīng)采用“無(wú)接觸”的“兩班倒”工制和員工前后臺(tái)分區(qū)管理，大量啟用服務(wù)機(jī)器人；航空公司已迅速調(diào)整機(jī)上服務(wù)，減少員工與客戶之間的直接接觸等。

   在上述舉措的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可通過(guò)以下差異化舉措，進(jìn)一步強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力和使命感：

   1) 高管牽頭，增加溝通頻率。疫情期間，企業(yè)管理者可以提高與員工溝通的頻率，及時(shí)、透明地告知企業(yè)的真實(shí)情況和計(jì)劃，鼓勵(lì)更多一對(duì)一的交流。這種高效溝通方式不僅可以減輕員工焦慮，避免不必要的猜疑，還能增強(qiáng)員工在企業(yè)中的歸屬感和參與感。

   2) 化“閑”為“寶”，體現(xiàn)人性關(guān)懷。企業(yè)可將閑置的場(chǎng)地和物資靈活轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可享受的“福利”，為已經(jīng)實(shí)地復(fù)工的員工舒壓。以某國(guó)際連鎖酒店集團(tuán)為例，“非典”后期，該企業(yè)將閑置的宴會(huì)廳改造為臨時(shí)的員工俱樂(lè)部，在保證衛(wèi)生安全的前提下，安排桌球、乒乓球等室內(nèi)娛樂(lè)設(shè)施供返工人員使用。不僅有利于加強(qiáng)管理人員與基層員工之間的交流，更有助于鼓舞士氣、凝聚人心。

   3) 在線培訓(xùn)，強(qiáng)化企業(yè)“內(nèi)功”。企業(yè)還可利用復(fù)工初期的充裕時(shí)間，組織一系列遠(yuǎn)程培訓(xùn)項(xiàng)目，重溫公司使命愿景，并幫助員工提升專業(yè)能力。以春秋旅游為例，公司推出了為期一個(gè)月的培訓(xùn)課程，共計(jì)35門(mén)課，涵蓋了包括公司制度、企業(yè)管理、業(yè)務(wù)能力、目的地知識(shí)在內(nèi)的各方各面，幫助員工利用難得的時(shí)間充電。

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反擊：提前行動(dòng)，部署“復(fù)蘇”之戰(zhàn)

   業(yè)內(nèi)不少企業(yè)是在重要節(jié)點(diǎn)前的數(shù)周才開(kāi)始制定營(yíng)銷計(jì)劃，我們最常聽(tīng)到的反饋，就是“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)不太適合做營(yíng)銷，最好等疫情好轉(zhuǎn)了再考慮”。大部分企業(yè)均計(jì)劃在疫情好轉(zhuǎn)后繼續(xù)推廣之前制定好的營(yíng)銷計(jì)劃，并輔以針對(duì)疫情相關(guān)的促銷手段。例如，某領(lǐng)先OTA平臺(tái)表示，疫情結(jié)束后會(huì)推動(dòng)各大景點(diǎn)加強(qiáng)包括消毒在內(nèi)的衛(wèi)生安全舉措，并通過(guò)當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部認(rèn)證。此外，該平臺(tái)還將推出9月和11月的優(yōu)惠出行套餐，刺激非高峰節(jié)點(diǎn)的流量。

   市場(chǎng)恢復(fù)期是企業(yè)“劫后余生”的第一場(chǎng)大戰(zhàn)。考慮到旅游業(yè)的節(jié)點(diǎn)性和即時(shí)性，已然失去的春節(jié)、即將受挫的五一，以及可能縮短的暑假都將把這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推向白熱化。因此，企業(yè)需要更多時(shí)間思考總結(jié)、調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。我們認(rèn)為，旅游企業(yè)可針對(duì)三項(xiàng)準(zhǔn)備工作進(jìn)行提前部署：

   1) 把握分寸，保持社交熱度。鑒于消費(fèi)者目前仍難以規(guī)劃下次旅游行程，整個(gè)行業(yè)都在大幅削減營(yíng)銷預(yù)算。不過(guò)，業(yè)內(nèi)企業(yè)仍可繼續(xù)通過(guò)社交渠道發(fā)力，以保留自身在消費(fèi)者心中的位置。比如，企業(yè)可以圍繞低調(diào)向善的品牌形象進(jìn)行傳播，突出社會(huì)責(zé)任；企業(yè)還可創(chuàng)作以旅游為主題的趣味性內(nèi)容，通過(guò)小程序和線上活動(dòng)來(lái)喚醒消費(fèi)者對(duì)旅游的回憶與憧憬。比如，馬蜂窩在疫情期間上線了“大家一起云旅游”等系列活動(dòng)，邀請(qǐng)網(wǎng)友分享過(guò)去的旅行照片和體驗(yàn)。萬(wàn)豪集團(tuán)則以一則“我們等你、武漢加油！”的視頻，向疫區(qū)送去來(lái)自其五湖四海員工的鼓勵(lì)和祝福。

   2) 調(diào)研客群，定制精準(zhǔn)策略。通過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)研，企業(yè)可以明確識(shí)別出首批回歸的客群，根據(jù)他們對(duì)疫情剛結(jié)束階段的特定預(yù)期和擔(dān)憂，制定更加精準(zhǔn)的營(yíng)銷計(jì)劃。比如，香港迪士尼在2009年H1N1流感疫情期間就做出了判斷，認(rèn)定本地家庭客群將是恢復(fù)初期的第一批消費(fèi)主力軍；在深入了解客群需求后，迪士尼圍繞當(dāng)?shù)蒯t(yī)護(hù)人員開(kāi)展了感恩主題活動(dòng)，不僅打消了消費(fèi)者對(duì)衛(wèi)生安全的顧慮，還營(yíng)造了迪士尼的公益形象，促使入園人數(shù)迅速回暖。

   3) 合縱連橫，提升目的地賣(mài)點(diǎn)。“眾人拾柴火焰高”，旅游業(yè)中的每個(gè)單體力量都有限，要想整個(gè)行業(yè)得到提振，各企業(yè)需避免單打獨(dú)斗。企業(yè)可在各地旅游局的組織下，提前與航空、酒店、景區(qū)運(yùn)營(yíng)、旅游社等其他業(yè)者合作，共同為游客勾畫(huà)以目的地為主題的價(jià)值主張，以全方位的旅游體驗(yàn)和豐富的內(nèi)容為賣(mài)點(diǎn)來(lái)刺激需求。例如，“非典”期間，國(guó)泰航空公司就與香港旅游局及其他業(yè)界同行合作，籌備數(shù)月后推出了極其成功的“世界最大歡迎”活動(dòng)。香港政府在最新一份財(cái)政預(yù)算案也提出向旅游發(fā)展局額外撥款逾7億元，以在疫情過(guò)后加強(qiáng)對(duì)外推廣，重振旅游業(yè)的建議。

定謀：撥開(kāi)迷局，暢想行業(yè)走向

   多數(shù)人可能認(rèn)為，疫情危機(jī)下的企業(yè)管理層必定分身乏術(shù)，日理萬(wàn)機(jī)。但實(shí)際情況是，疫情帶來(lái)了大量日常業(yè)務(wù)的削減，反而讓管理層能難得有時(shí)間進(jìn)行更多思考。根據(jù)麥肯錫的觀察，很多企業(yè)都在借機(jī)提升內(nèi)部管理體系（如途家就在疫情期間優(yōu)化了線上運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，為“復(fù)蘇”做準(zhǔn)備），或是對(duì)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)進(jìn)行大修、翻新和升級(jí)（如上海地鐵已將市內(nèi)五條線的運(yùn)營(yíng)時(shí)間縮短1～2個(gè)小時(shí)，在客流近歷史最低的檔口，為停運(yùn)后的列車(chē)和車(chē)站等設(shè)施提供維修服務(wù)）。

   麥肯錫認(rèn)為，管理層在積極優(yōu)化內(nèi)部流程的同時(shí)，還應(yīng)積極將視野朝外看，大膽暢想疫情結(jié)束后整個(gè)行業(yè)在供需兩端的動(dòng)向。一方面，企業(yè)可以借機(jī)識(shí)別潛在的優(yōu)質(zhì)收購(gòu)與合作；另一方面，企業(yè)還能預(yù)判消費(fèi)需求的未來(lái)走向，并調(diào)整策略和產(chǎn)品。

   1) 主動(dòng)出擊，把握并購(gòu)機(jī)遇。市場(chǎng)低迷期往往也是企業(yè)整合優(yōu)質(zhì)資源的黃金時(shí)段。這不僅包括對(duì)頭部企業(yè)的整合，也包括對(duì)垂直領(lǐng)域中活躍的初創(chuàng)企業(yè)的整合。比如，2008年金融危機(jī)期間，達(dá)美航空并購(gòu)了西北航空，成為彼時(shí)全球最大的航空公司；線上旅游平臺(tái)巨頭Expedia通過(guò)收購(gòu)歐洲品牌Venere，進(jìn)一步推進(jìn)了全球布局等。

   2) 敏銳嗅覺(jué)，預(yù)判需求演變。且不談疫情引發(fā)的健康擔(dān)憂，漫長(zhǎng)的居家隔離多少會(huì)給消費(fèi)者的出行心態(tài)和偏好帶來(lái)一定變化。無(wú)論企業(yè)是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，還是直接觀察用戶偏好的改變，快速形成判斷并自我調(diào)整的企業(yè)將有機(jī)會(huì)走在趨勢(shì)前端。例如，中國(guó)游客是否會(huì)更偏好自助、小團(tuán)等出游方式？是否會(huì)有一波新的小眾目的地開(kāi)始走紅？

   3) 顛覆常規(guī)，勇于商業(yè)創(chuàng)新。每一次危機(jī)都可能催生新的客戶需求，帶來(lái)新的商業(yè)機(jī)遇。旅游企業(yè)可以嘗試對(duì)陳舊產(chǎn)品和服務(wù)模式進(jìn)行革新，大膽啟用新興科技甚至試點(diǎn)新型商業(yè)模式，借以捕捉此前無(wú)法想象的藍(lán)海市場(chǎng)。共享民宿出租平臺(tái)模式正是在金融危機(jī)期間抓住了新的供需訴求開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，孕育出引領(lǐng)新型商業(yè)模式的獨(dú)角獸。

   這場(chǎng)“寒潮”是許多旅游業(yè)者的試煉場(chǎng)。疫情之后，行業(yè)或迎來(lái)拐點(diǎn)，成功終將屬于有準(zhǔn)備的人。雖然未來(lái)難測(cè)，但企業(yè)要從自身出發(fā)，審時(shí)度勢(shì)，以便為長(zhǎng)期發(fā)展謀篇布局。麥肯錫愿與廣大旅游企業(yè)一起主動(dòng)思考疫情將帶來(lái)的長(zhǎng)期行業(yè)變化，對(duì)自身戰(zhàn)略背后的假設(shè)條件進(jìn)行壓力測(cè)試，推演商業(yè)模式和業(yè)務(wù)組合上新的可能性。在系列文章的最后一篇，我們將拋磚引玉，分享對(duì)旅游行業(yè)未來(lái)的大膽暢想，以及相應(yīng)的潛在對(duì)策，希望能給廣大企業(yè)帶來(lái)一些思考與啟發(fā)。

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