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@「我們」商會(huì)·俱樂(lè)部·實(shí)業(yè)公司

如果把中層管理者比喻為球場(chǎng)上的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊(duì)長(zhǎng)，不但要在場(chǎng)上指揮隊(duì)友共同進(jìn)攻更要身先士率，沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅(jiān)力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，又是企業(yè)人才的后奮軍。無(wú)數(shù)優(yōu)秀的管理者都需要管理是必須落實(shí)到實(shí)踐的。很多管理者深諳那些高深莫測(cè)的管理理論，精通各種管理門(mén)道，但一到管理團(tuán)隊(duì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以往的積累就像是空中樓閣，對(duì)具體的事件和問(wèn)題無(wú)甚用處。大道至簡(jiǎn)，有效的管理，也應(yīng)該是至簡(jiǎn)的。

其實(shí)是常識(shí)的東西、本質(zhì)的東西被蒙蔽了，自己把自己搞復(fù)雜了。管理不高深，也不神秘，說(shuō)到底，管理是洞察人性。比如人才管理過(guò)程中，無(wú)論是基于戰(zhàn)略的提前規(guī)劃布局問(wèn)題，還是人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，或者人才到底怎么培養(yǎng)的問(wèn)題等等，其實(shí)回歸到常識(shí)來(lái)想，就是一個(gè)問(wèn)題——你要培養(yǎng)什么樣的人？管理一定要回歸常識(shí)，回歸本質(zhì)，沒(méi)有太神秘的專(zhuān)用的東西。管理的東西一說(shuō)就明白，如果聽(tīng)不明白，就一定是假的，也一定是錯(cuò)的。所以，一說(shuō)大家都聽(tīng)明白了，那就是真的，是對(duì)的。從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)講，人才一定要有悟性，而悟性是可以培養(yǎng)的。

一個(gè)有悟性的人通常都有三個(gè)表現(xiàn)：

第一， 有悟性的人一切從目的出發(fā)。招人的時(shí)候，培訓(xùn)的時(shí)候，都要牢記一點(diǎn)——目的是什么。

很多員工在做事的時(shí)候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。

甚至為了專(zhuān)業(yè)而專(zhuān)業(yè)，看起來(lái)搞得像模像樣的，但目的不對(duì)，這是有問(wèn)題的。

第二， 有悟性的人一切從現(xiàn)實(shí)、實(shí)際出發(fā)。有的解決方案之所以做不好，是因?yàn)闆](méi)了解實(shí)際情況，都是套工具、模式和理論。

只要一件事干不了，就想著是因?yàn)闆](méi)有掌握神秘的工具，實(shí)際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當(dāng)前的局面。

只要把實(shí)際情況掌握之后，解決方案就出來(lái)了。

第三， 有悟性的人找規(guī)律，找關(guān)鍵，再去學(xué)習(xí)人家是怎么干的。

有了前面的兩點(diǎn)，才學(xué)得對(duì)、學(xué)得快。很多人是反過(guò)來(lái)做的，先去學(xué)，但目的是朦朦朧朧的，實(shí)際也是朦朦朧朧、似是而非的。

在企業(yè)的管理中，組織能力是每一個(gè)管理者必須具備的基本素質(zhì)，很多企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)階段會(huì)遇到一些問(wèn)題。這個(gè)階段最根本的問(wèn)題是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口，這是必然的發(fā)展缺口。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)增長(zhǎng)拉動(dòng)管理，管理滯后于經(jīng)營(yíng)半步。那么，怎么去解決組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展的缺口呢？

1.企業(yè)文化，是組織能力的靈魂

文化不是虛的，它體現(xiàn)了方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)塑造的氛圍。

強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，要塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，是因?yàn)檫@事真的很有意義，員工在這里很快樂(lè)，將來(lái)一起去攻山頭，一起去講故事。所以企業(yè)文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。企業(yè)文化更多的是組織對(duì)員工的承諾，同時(shí)也是員工對(duì)組織的承諾。其實(shí)是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

2.人才梯隊(duì)

人才梯隊(duì)是根據(jù)企業(yè)的增長(zhǎng)來(lái)匹配的，只能提前一點(diǎn)點(diǎn)，不能提前很多，提前很多會(huì)造成浪費(fèi)。但一定要有梯隊(duì)，因?yàn)闆](méi)有梯隊(duì)，后面的機(jī)制是會(huì)失靈的。沒(méi)有梯隊(duì)，機(jī)制會(huì)失靈；沒(méi)有評(píng)價(jià)，機(jī)制會(huì)死機(jī)；沒(méi)有選擇，組織會(huì)板結(jié)。這三點(diǎn)非常重要。比如要換一個(gè)人，沒(méi)有梯隊(duì)就換不了，結(jié)果一不換，這個(gè)員工是有感覺(jué)的，最后就形成負(fù)循環(huán)。這個(gè)員工會(huì)認(rèn)為：組織想換我，我要留一手，開(kāi)始考慮個(gè)人利益。作為組織來(lái)說(shuō)，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)還得做，企業(yè)還要活下去，沒(méi)有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開(kāi)始博弈，相互提防，進(jìn)入一種負(fù)循環(huán)。

這個(gè)事情是一定要解決的，而且沒(méi)有太好的辦法，只有粗魯?shù)霓k法——招人，就是人才優(yōu)化。華為在選拔干部的時(shí)候，優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)選拔，優(yōu)先從一線選拔，優(yōu)先從艱難困苦的地方選拔，優(yōu)先選拔出那些培養(yǎng)出人才的人，優(yōu)先選拔那些自我批判的人。現(xiàn)在很多企業(yè)做評(píng)價(jià)的時(shí)候，有的時(shí)候是被專(zhuān)業(yè)綁架，追求經(jīng)濟(jì)，最后結(jié)果是錯(cuò)的，結(jié)果不是自己想要的。所以，一定要導(dǎo)向?yàn)橹行?，要根?jù)企業(yè)的導(dǎo)向去評(píng)價(jià)，要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向去選拔，要根據(jù)企業(yè)的導(dǎo)向去分配。

如果按照分?jǐn)?shù)去選拔，有很多是錯(cuò)的。而按照導(dǎo)向選拔出來(lái)的人一定是對(duì)的。企業(yè)在草創(chuàng)階段的時(shí)候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業(yè)建完系統(tǒng)和機(jī)制之后，為了專(zhuān)業(yè)卻反被專(zhuān)業(yè)綁架，反而把過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)給弄丟了。

總之，如何做好一個(gè)管理者是一門(mén)學(xué)問(wèn)，學(xué)好它并在實(shí)踐中不斷的模索和歷練，才能進(jìn)一步完善自己的管理能力。做到管人事，理人心，帶領(lǐng)大家完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)人利益的雙贏。